Review: The Geek Way by Andrew McAfee
Книга подробно рассматривает и анализирует ключевые черты успешных компаний, таких как Amazon, Apple, Microsoft и т.д. В ней выделены четыре основные области: чувство ответственности за продукт (ownership), открытость (openness), скорость (speed) и наука (science). Из всех четырех именно открытость подчёркивается как ключ к остальным качествам, поскольку она естественным образом обеспечивает их реализацию.
Для себя я свожу суть книги к двум аспектам: среда и скорость.
Компании следует сосредоточиться на создании такой среды, в которой идеи могут свободно перемещаться, а базовые потребности, такие как доступ к коду (включая возможность вносить изменения), данным, документации и поддержке, легко удовлетворялись. В дополнение к этому негативная обратная связь не просто приветствуется, но и активно поощряется, чтобы проблемы выявлялись как можно раньше и не разрастались до масштабов серьезных препятствий. Для этого необходима атмосфера, в которой людей не наказывают за ошибки, чтобы не было скрытого стимула для их замалчивания.
Что касается скорости, речь идёт не о том, чтобы заставлять людей работать быстрее под давлением, а о том, чтобы оптимизировать процессы для быстрой проверки гипотез и идей. Это позволит хорошим идеям быстро приживаться, а плохим – мгновенно отсекаться. Важно применять этот же принцип на всех уровнях — от низкоуровневого кодирования до стратегических продуктовых решений, ориентированных на клиента, поскольку задержка на любом этапе приводит к задержкам во всей организации. Бюрократия же — самый коварный «демон», с которым компании следует бороться, поскольку она постоянно воспроизводится вследствие человеческой природы, стремящейся к повышению статуса.
Статусные игры, будучи значительной частью человеческой природы, сильно затрудняют создание эффективной организации. Один из самых лёгких способов повысить статус — через бюрократию, установление барьеров и участие в «важных» совещаниях, где другие вынуждены постоянно держать вас в курсе. С эволюционной точки зрения статус является мерой вероятности быть исключённым из «племени», а также путём к большему доступу к ресурсам. Поэтому неудивительно, что потеря статуса, вызванная, например, внезапными организационными изменениями, может восприниматься как экзистенциальная угроза и приводить к депрессии или даже повышению уровня суицидов.
Существуют разные способы противодействия этому. В некоторых случаях компании стремятся устранить возможность получения статуса через бюрократию и контроль, как, например, это было сделано в Microsoft при Сатье Наделле, когда вся кодовая база стала общей и общедоступной. Или же они пытаются направить статус в русло, полезное компании: например, повышать престиж экспертизы, чтобы люди обращались к вашему мнению, потому что оно реально ценно, а не потому, что они вынуждены это делать «по должности».
Прочитав книгу и пообщавшись с несколькими толковыми людьми из разных компаний, я представиляю себе успешные компании со стартап-мышлением как синий океан, наполненный множеством разноцветных и разнообразных рыб. В этом океане они формируют косяки, свободно мигрируют. Здесь изобилие еды, и вода настолько прозрачна, что вы видите множество стай вокруг, а также пищу и потенциальную опасность за много миль. Другой тип организаций напоминает аквариумы, стоящие в огромном мрачном ангаре, где еда в дефиците, а опасность за стеклом прямо перед носом. И даже если вы её видите, сделать ничего нельзя — вы в аквариуме и вам некуда бежать.
В заключение, книгу стоит прочитать. Amazon: The Geek Way: The Radical Mindset that Drives Extraordinary Results
Из этой книги вы узнаете:
- как связаны бюрократия и статус
- почему научные методы можно считать проявлением высокомерия или самоуверенности, направленной на общее благо
- почему гибкая (agile) разработка работает и как она связана с тактикой воздушных боёв и «клубом лжецов»
- почему Amazon использует принципы «День 1», команды «две пиццы» и единоличных ответственных владельцев, и как это связано с изменениями в Microsoft и лидерством Наделлы
- и многое другое.